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Rapport annuel 2020

Remettre en question l’acquis,

inspirer de nouveaux modèles

Objectif En remettant en question l’acquis et en inspirant de nouveaux modèles, nous formons des leaders capables de transformer les organisations et de contribuer positivement aux changements de la société. Mission Fondée par des dirigeants d’entreprises pour des dirigeants d’entreprises, nous sommes une institution académique indépendante aux racines suisses et de portée internationale. Nous nous efforçons d’être le partenaire de choix pour la formation des individus ambitieux et des organisations dans le monde entier.

Table des matières

Message du Président et de la Vice-présidente du Conseil Le bilan de l’année par le Président Aspects marquants Des performances élevées, bienveillantes et inclusives Un impact positif La réponse au COVID-19: Le bien-être avant tout liVe pour apprendre Enseignants et recherche Des leaders éclairés Faits marquants Leading in Turbulent Times

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Nouveaux professeurs Centres de recherche:

elea Center for Social Innovation Global Family Business Center Global Board Center Center for Future Readiness, E4S et WCC Autres faits marquants pour les autres centres

Learning

Formations diplômantes: MBA EMBA Perfectionnement des cadres et développement organisationnel: Thématique En ligne NEXUS Sur-mesure

Asie du Sud-Est Moyen-Orient et Afrique Communauté IMD

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Nos équipes: unies par un objectif commun Nos anciens élèves: plus forts ensemble

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Notre institution

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Chaires professorales Informations financières Gouvernance Accréditations et classements Impact local

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Rapport annuel IMD 2020

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Remettre en question l’acquis et inspirer de nouveaux modèles

Michel Demaré Président des Conseils de Fondation et de Supervision

Hanne de Mora Vice-présidente des Conseils de Fondation et de Supervision

Message du Président et de la Vice-présidente

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s

Alors que le monde continue de se débattre avec la crise du COVID-19, l’IMD est prêt à affronter un avenir incertain. Rares sont les organisations qui ont échappé à l’impact dévastateur de la pandémie, et l’IMD ne fait pas exception. Alors que nous avions entamé l’année 2020 avec des revenus et des inscriptions records, nous l’avons terminée pour la première fois de notre histoire avec une baisse de revenus significative. Cependant, grâce à un fort sentiment de communauté et à une réponse déterminée à la crise, le Conseil est convaincu que l’IMD est sur la bonne voie en tant que pionnier de la recherche et de la formation des cadres dans un environnement qui a beaucoup changé. Alors que le virus commençait à franchir les frontières, notre équipe a réagi de manière rapide, instinctive et imaginative pour soutenir les parcours d’apprentissage de nos clients et saisir les opportunités créées par la crise. Pratiquement du jour au lendemain, les programmes ont été réimaginés dans des formats virtuels et en ligne, ce qui a permis de trouver de nouvelles façons d’avoir un impact réel en dispensant une formation réelle. Toute l’équipe a fourni des efforts supplémentaires pour faciliter la transition vers une formation assistée par la technologie et le télétravail. Nous avons massivement investi dans l’innovation et avons mis en place des mesures sanitaires strictes afin d’assurer la sécurité de notre communauté et de nos visiteurs sur le campus. Tout au long de l’année, Chères amies et chers amis de l’IMD,

notre comité de direction a donné l’exemple par son leadership, sa résilience et sa vision. Pour le Conseil, cet impressionnant travail d’équipe a mis en évidence l’esprit unique qui règne à l’IMD et a incarné le sens aigu du devoir, partagé par tous, qui consiste à remettre en question l’acquis et à inspirer de nouveaux modèles. Alors que les nouveaux investissements technologiques portent déjà leurs fruits et que les innovations d’une année extraordinaire ouvrent de nouvelles portes pour la formation et la recherche, nous avons clôturé l’année avec une détermination renouvelée à poursuivre notre stratégie de défense, mais aussi d’attaque. Nous savons que 2021 ne compensera pas ce que nous a coûté la pandémie et que la reprise mondiale sera inégale. Toutefois, alors que nous progressons lentement vers un monde post-COVID, ce rapport annuel relate l’histoire d’une institution qui possède le leadership, le talent, la stratégie et l’état d’esprit nécessaires pour continuer à exceller dans la formation des leaders qui transforment les organisations et contribuent à la société. Nous tenons à remercier notre communauté pour son incroyable soutien et sa confiance en 2020, et nous sommes impatients de façonner un avenir meilleur en partenariat avec vous.

Cordialement,

Michel Demaré Président des Conseils de Fondation et de Supervision

Hanne de Mora Vice-présidente des Conseils de Fondation et de Supervision

Le bilan de l’année par le Président

Image : Les collègues de l’IMD sont restés connectés tout au long de l’année 2020.

Lorsque nous nous retournerons sur 2020, dans les années à venir, nous nous souviendrons certainement tous d’une année extraordinaire. À l’IMD, elle a commencé avec un élan considérable, s’appuyant sur la forte croissance des revenus que nous avions enregistrée en 2018 et 2019. Nous nous apprêtions à une nouvelle année record en 2020… lorsque la crise du COVID-19 nous a frappés.

Jean-François Manzoni Président et professeur de la chaire Nestlé

Le bilan de l’année par le Président

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Cette crise a eu de multiples répercussions dans le monde, à commencer bien sûr par les millions de vies perdues et la pression omniprésente sur les familles et les communautés dans le monde entier. Cette crise a pris des proportions énormes et, même si l’avenir semble encourageant, grâce au développement rapide des vaccins et à la capacité croissante de la société à fonctionner dans ces circonstances, le monde va probablement continuer à payer un lourd tribut dans les prochains mois. En ce qui nous concerne, les réglementations gouvernementales et les questions sanitaires ont rendu beaucoup plus difficiles (voire, pendant une grande partie de l’année, tout simplement impossibles) les déplacements des cadres jusqu’à nos équipes ou de nos équipes jusqu’à eux. Nous savions que le modèle économique de l’IMD était vulnérable aux replis économiques, mais cette crise a clairement mis en évidence une deuxième dépendance à la capacité des cadres et du corps enseignant à voyager à l’étranger. Au début de l’année dernière, près de 90 % de nos revenus nécessitaient le déplacement d’une partie jusqu’à l’autre, le plus souvent au-delà des frontières nationales. L’enthousiasme qui nous portait au début de l’année s’est donc rapidement transformé en un véritable sentiment d’urgence lorsque le virus a commencé à se propager, que les voyages internationaux ont été mis à l’arrêt et que nous avons commencé à enregistrer d’importantes demandes de report de programmes. Avec le recul, je dirais que nous avons travaillé principalement sur quatre fronts. Tout d’abord, nous avons rapidement mis en place le volet défensif de notre stratégie. Nous avons amélioré notre gestion de trésorerie, nous avons commencé à travailler sur le contrôle des dépenses et nous avons mis en place des solutions de financement. Nous avions commencé l’année sans dettes et avec quelques réserves financières, ce qui nous laissait donc la possibilité d’emprunter pour nous aider à traverser cette tempête. Cette approche défensive impliquait aussi de garantir la sécurité physique et le bien-être mental et émotionnel de nos étudiants et de notre personnel tout au long de l’année. C’était la première composante de notre stratégie. Ce volet défensif était destiné à nous aider à survivre à cette crise, mais avec l’approbation du Conseil de Supervision, nous avons également décidé très tôt que nous ne voulions pas simplement survivre à la crise ; nous voulions l’aborder d’une manière qui nous permettrait d’en sortir plus forts et prêts à prospérer dans le monde d’après. Pour ce faire, nous avons investi du temps, de l’énergie et de l’argent afin d’améliorer rapidement notre capacité à continuer d’interagir avec les cadres grâce à des moyens technologiques. Au départ, nous avons considéré ces interactions portées par la technologie comme une bonne solution de rechange aux programmes en présentiel, à utiliser pendant

Image : La violoniste moldave Alexandra Conunova donne un concert sur son balcon pour ses voisins le 24 avril 2020 à Lausanne, pendant le confinement dû au COVID-19.

cette crise avant de revenir (rapidement, nous l’espérons) aux interactions en personne. Mais au fil des semaines et de l’expérience accumulée, nous nous sommes rendu compte que non seulement les interactions soutenues par la technologie nous permettent de réaliser et d’offrir une part plus importante que prévu de ce que nous faisons en face à face, mais qu’elles nous permettent également de concevoir et de délivrer les programmes d’une manière qui n’était pas envisageable en présentiel. La technologie nous permet notamment de faire participer à nos programmes un éventail plus large d’intervenants et de «visiter» des organisations partout dans le monde. Elle nous permet aussi de programmer des interactions plus graduelles sur de plus longues périodes, ce qui laisse aux cadres la possibilité de «digérer» progressivement la formation et d’intégrer les nouvelles connaissances dans leur vie professionnelle. À partir de ces observations, nous avons travaillé intensément sur notre portefeuille de programmes afin de nous assurer que leur contenu reste pertinent par rapport à la période que nous vivons et que la pédagogie des programmes optimise le pouvoir des interactions portées par la technologie. En juin, le lancement d’OWP liVe a marqué une étape importante dans cette évolution, tout

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comme la création du tout nouveau programme 100 % virtuel, Global Management Foundations, qui constitue aussi une nouvelle passerelle vers le programme EMBA. Au quatrième trimestre, plus de 90 % de nos programmes personnalisés ont été délivrés en partie ou en totalité au moyen d’interactions portées par la technologie. En conséquence, notre chiffre d’affaires a baissé de manière significative par rapport à 2019, mais cette baisse est restée bien inférieure à ce qu’elle aurait été si nous n’avions pas agi rapidement et de manière résolue.

Image : Le professeur Amit Joshi animant une session OWP liVe.

Cette transformation massive n’aurait pas été possible sans le soutien extraordinaire des différentes communautés de l’IMD. Maintenir l’engagement et l’unité de ces communautés était notre troisième grande priorité. Heureusement, notre objectif révisé en 2019 guide nos activités : En remettant en question l’acquis et en inspirant de nouveaux modèles, nous formons des leaders capables de transformer les organisations et de contribuer positivement aux changements de la société. Cette passionnante mission était tout aussi pertinente pendant la crise (sinon plus), et elle est donc devenue une puissante boussole pour nous tous. Le corps enseignant et l’ensemble du personnel ont été exemplaires. Ils ont relevé le défi et ont accepté des réductions de rémunération sans rien perdre de leur enthousiasme ou de leur sens du devoir. Nous avons pris ensemble l’engagement que si nous ne pouvions pas garantir à nos étudiants (MBA et EMBA) la même expérience que celle qu’ils auraient eue sans le COVID-19, nous leur offririons néanmoins la meilleure expérience possible compte tenu des circonstances. Je suis fier de pouvoir dire que, d’après les témoignages de nos étudiants, nous y sommes parvenus. La classe

Le bilan de l’année par le Président

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de MBA de 2020 et deux classes d’EMBA ont obtenu leur diplôme en 2020 avec un esprit de corps étonnant et un profond sentiment de gratitude pour les efforts de l’école. Nos entreprises partenaires ont également été exemplaires, dans un premier temps en collaborant avec nous pour parfois reporter les programmes, puis en acceptant d’adopter les programmes virtuellement. Ensemble, nous avons fait des progrès extraordinaires dans notre compréhension de la manière de concevoir et de délivrer des interactions liVe synchrones intéressantes, et de les combiner avec des supports asynchrones (à la demande) afin de créer des expériences d’apprentissage plus pertinentes et plus personnalisées. Enfin, notre communauté d’anciens élèves s’est montrée exemplaire. Dans leur vie personnelle et professionnelle, nos anciens élèves ont fait preuve de résilience et de courage, et leurs actions ont eu un impact positif considérable sur leurs organisations et sur la société au sens large. Nos anciens élèves ont également renforcé leur soutien à l’IMD, notamment en aidant la classe de MBA de 2020 à s’orienter sur un marché du travail difficile, en leur fournissant des contacts utiles et en les aidant à se préparer aux entretiens d’embauche. Permettez-moi également de souligner la création de l’initiative TOGETHER, une nouvelle communauté d’anciens élèves de l’IMD qui se consacre à la création d’un réseau de professionnels et d’institutions pour susciter l’innovation, promouvoir un leadership responsable et inclusif et placer la durabilité au cœur de la stratégie commerciale de leurs organisations; ainsi que le soutien financier substantiel offert par Kjeld Kirk Kristiansen (IMD MBA 1972) et son fils, Thomas Kirk Kristiansen, à la chaire LEGO de l’IMD et au tout nouveau Center for Future Readiness créé par l’IMD. Notre quatrième priorité pour 2020 a été l’investissement continu dans le leadership intellectuel et sa production. L’IMD est une institution académique spéciale, qui entretient des liens très forts avec la pratique, mais elle reste une institution académique. À ce titre, nous nous engageons à développer des idées et des perspectives qui sont rigoureuses, mais aussi pertinentes, avisées et exploitables. Tout au long de l’année, parallèlement à leurs efforts pour transformer le contenu et la pédagogie de nos programmes, le corps enseignant et le personnel de R&D de l’IMD ont aussi réussi à continuer à investir du temps et de l’énergie dans la production de plusieurs ouvrages, d’un nombre record d’articles (dont le double du nombre d’articles publiés en 2019 dans les revues FT 50) et de nombreuses études de cas primées. Nous avons également proposé un nombre considérable d’articles, de vidéos et de webinaires spéciaux par l’intermédiaire de notre plateforme «Leading in Turbulent Times». Cela ne veut pas dire que nous avons tout fait parfaitement ; le recul permet toujours d’avoir une perspective utile qui nous indique ce que nous aurions pu mieux faire sur tel ou tel front. Mais, aussi difficile et imparfaite qu’elle ait été, je me souviendrai de 2020

comme d’une année qui a amené toutes les composantes de l’IMD à se dépasser et à donner le meilleur d’elles- mêmes. Nous n’avons pas été parfaits, mais nous avons travaillé très dur pour atteindre notre objectif commun. Forts de cet élan, nous entamons résolument l’année 2021 avec un sens commun du devoir, de notre mission et des priorités claires. Nous savons que l’année 2021 sera très certainement difficile elle aussi, surtout au premier semestre. Nous terminerons probablement l’année avec un nouveau résultat net négatif. Mais en dépit de ces menaces, nous voyons aussi devant nous des opportunités extraordinaires. En particulier, les évolutions technologiques créent de nouvelles façons d’interagir de manière encore plus concrète et efficace avec les cadres et les organisations, quel que soit l’endroit où ils se trouvent. C’est pourquoi j’envisage l’avenir avec confiance, détermination et ambition. Dans le monde entier, les cadres sont soumis à une pression croissante pour s’adapter à l’évolution rapide des entreprises et de la société, tout en devenant plus responsables socialement et écologiquement. Dans ce monde en mutation rapide et toujours plus complexe, la capacité à apprendre et à évoluer en permanence constituera un avantage concurrentiel majeur pour les cadres et les organisations. Pour nous, à l’IMD, cela représente une formidable opportunité, mais aussi une sérieuse responsabilité. En tant qu’institution académique indépendante, nous sommes inébranlables dans notre engagement à développer un leadership responsable. En remettant en question l’acquis et en inspirant de nouveaux modèles, nous formons des leaders capables de transformer les organisations et de contribuer positivement aux changements de la société. Plus que jamais, le monde a besoin de leaders sur lesquels on peut compter, qui s’engagent lorsqu’il le faut, qui peuvent tirer le meilleur de leurs équipes et qui ont le talent et l’imagination nécessaires pour développer de nouveaux modèles commerciaux permettant à leurs organisations de réussir (financièrement) en faisant le bien (pour le monde). À l’IMD, nous sommes tous, à commencer par le Comité de direction, profondément reconnaissants du soutien que vous nous avez témoigné au cours de l’année passée. J’espère que ce Rapport annuel vous offrira un bilan utile de cette année difficile, ainsi qu’une plongée en profondeur dans quelques aspects spécifiques du monde de l’IMD. Nous nous réjouissons de continuer à travailler avec vous en 2021, en remettant en question l’acquis et en inspirant de nouveaux modèles, afin de former des leaders capables de transformer leurs organisations et de contribuer positivement aux changements de la société.

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Aspects marquants

Participante du MBA, 2020.

Aspects marquants

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Des performances élevées, bienveillantes et inclusives

L’IMD s’efforce toujours d’entretenir une culture qui allie les performances au bien-être et à un environnement bienveillant et solidaire. En 2020, l’IMDa intensifié ses efforts de promotion de l’équité, de l’inclusion et de la diversité.

Pour mesurer l’engagement et rester en contact avec ses employés, l’IMD a mené des enquêtes et organisé des réunions en ligne tout au long de l’année 2020, ce qui a donné lieu à des commentaires honnêtes et à des plans d’action d’amélioration. Les progrès

L’IMD s’engage à offrir un espace sûr et inclusif où des personnes d’horizons divers peuvent travailler côte à côte pour former des leaders qui transforment les organisations et contribuent à la société, ou venir apprendre. Au cours de l’année 2020, l’institution a réfléchi à ces aspects interconnectés de sa culture et à son sens profond de la responsabilité envers son propre personnel, les personnes et les organisations avec lesquelles elle travaille, et la société en général. La direction de l’IMD en a conclu que l’institution pouvait agir pour renforcer la cohésion et les performances de son environnement et adopter une position plus audacieuse dans un domaine qui constitue l’un des défis majeurs la société: l’équité, l’inclusion et la diversité (EI&D). Une culture de la bienveillance Après avoir pris des mesures immédiates pour assurer la sécurité de sa communauté pendant la crise sanitaire mondiale, l’IMD a cherché des moyens de développer sa culture intégrant bienveillance et performance. Cela s’est traduit par l’offre d’une plus grande flexibilité aux employés, de télétravail, de séances de pleine conscience et d’un soutien en matière de santé mentale. Sous la direction de Séverine Jourdain, directrice exécutive pour le coaching et l’excellence en matière de leadership, l’IMD a ouvert au corps enseignant et au personnel ses capacités de coaching de classe mondiale, via Zoom, afin de fournir un espace de dialogue et de soutien pendant la pandémie. L’équipe a également organisé 14 masterclass de coaching pour la communauté des coachs de l’IMD, parallèlement aux certifications d’évaluation, avec une moyenne de 40 coachs par session.

continueront d’être évalués par des sondages d’opinion réguliers. L’un des résultats de ce processus a été l’attention renouvelée portée aux neuf piliers du cycle de vie des employés: recrutement, intégration, carrière, avantages sociaux, absences, vie sur et hors du campus, formation/développement, évaluation des performances et départ. Il est important de noter que l’accent a été placé sur la mise en relation des personnes afin de créer des communautés, de partager des expériences et des compétences et de collaborer. Cela a également été appuyé par le déploiement réussi de la nouvelle plateforme intranet de l’IMD, Spirit. Malheureusement, comme de nombreuses organisations en 2020, l’IMD a dû faire des choix difficiles quant à ses besoins en matière de talents. Directeur général des ressources humaines «En restant proches de nos collègues grâce à des sessions en ligne régulières, nous avons généré des conversations utiles entre les équipes et leurs responsables hiérarchiques, et cela nous a permis de mettre en place de nouvelles formes de collaboration au niveau des départements comme de l’institution en général.» Laurent Tranchida

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Domaine de priorité

2020

2021

2022

Déclaration EI&D Page web dédiée

Code de conduite de l’inclusion EI&D visible dans les jurys, histoires, événements Conseil EI&D Déploiement de l’indice d’égalité des genres Éliminer les préjugés grâce au coaching entre pairs Revoir le langage/les exemples Supports IMD reflétant visuellement/ linguistiquement le monde La commission de recrutement d’enseignants intègre l’EI&D dans son processus Expansion dans de nouveaux réseaux Éviter l’approche «amis d’amis» (éviter les recrutements à l’identique) Partager/appliquer les bonnes pratiques Élaborer des mesures pour retenir les personnes «à risque» Recommandations pour garantir que tous les exemples des intervenants sont représentatifs du monde Augmenter les dossiers de femmes / et augmenter la diversité des leaders Intégrer l’EI&D dans les ventes et le marketing Intégrer l’EI&D dans les étapes en présence du client Mettre en place des réseaux EI&D Certification en matière d’égalité de rémunération (début) Journée de la femme, Mois de la fierté, Mois de la sensibilisation à la diversité, Événement OWP EI&D Attribuer 2 «compagnons» aux nouveaux cadres supérieurs, aux professeurs et aux personnes

EI&D visible dans les jurys, histoires, événements Conseil EI&D (suite)

EI&D – Histoire et position

Introduction du Conseil EI&D Promotion de la cconsultation EI&D Aligner les initiatives d’EI&D et de développement durable

(suite)

Communication / Éducation

Objectifs de recrutement

Recrutement / Fidélisation

(suite)

Formation continue et intégration

Mettre en place des réseaux EI&D Événement OWP Mois de la sensibilisation à l’EI&D

Gérer les réseaux EI&D Certification en matière d’égalité de rémunération (fin) Journée de la femme, Mois de la fierté, Mois de la sensibilisation à la diversité (suite) Indice de l’inclusion (fin)

Environnement favorable

occupant des postes clés Indice de l’inclusion (début)

Début du coaching par les pairs Evénements internes et externes

Coaching par les pairs Processus de recrutement (faculté) Evénements internes et externes

Mesures du succès de l’EI&D

«Ce modèle de "Maison de l’I&D" est composé des domaines d’intervention clés qui ont un impact réel et font bouger les choses. Il constitue un cadre concret, qui met en évidence les domaines dont il est prouvé qu’ils donnent des résultats et entraînent des changements durables en matière d’EI&D dans n’importe quel environnement. Nous l’utilisons pour conseiller nos clients en matière d’EI&D et nous nous l’appliquons à nous-mêmes, car nous savons qu’il fonctionne.» Josefine van Zanten Directrice générale de l’équité, l’inclusion et la diversité

Notre histoire et notre position en matière d’EI&D

Communication, Éducation

Recrutement et fidélisation

Environnement favorable

Formation continue et intégration

Mesures du succès de l’EI&D

Aspects marquants

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Cependant, l’institution s’est efforcée de fournir un soutien supplémentaire aux membres de l’équipe qui ont été affectés. Développer et investir dans ses talents reste fondamental pour la culture de hautes performances de l’IMD: 40 membres de l’équipe ont participé à un programme de l’IMD en 2020, tandis que le même nombre obtenait une promotion. L’accès aux cours de formation est ouvert à tous, de même que les programmes externes avec des organisations partenaires. L’IMD donne aussi la priorité à l’excellence des processus, de l’informatique et de l’administration à la budgétisation, libérant ainsi les talents afin qu’ils puissent se concentrer sur les domaines qui ont un impact réel et un avantage concurrentiel pour l’institution et ses clients. Montrer l’exemple en matière d’EI&D Tout au long de l’année 2020, l’activisme en faveur des droits civils et la pandémie de COVID-19 ont exposé les inégalités sociales sous un jour nouveau. En juin, l’IMD a publié une déclaration sur l’EI&D. Il s’agissait d’une reconnaissance honnête du fait que l’institution a encore du chemin à faire, mais aussi de l’affirmation que les principes de l’EI&D sont fondamentaux pour l’IMD en tant qu’employeur, institut académique et partenaire. Dans cette déclaration, l’IMD s’est engagé à intensifier ses efforts dans quatre domaines: • Veiller à ce que sa position contre toute forme de discrimination et d’injustice continue à être inscrite dans ses valeurs et ses convictions et à être appliquée dans ses interactions quotidiennes • Assurer une plus grande diversité au sein de son personnel et créer un environnement inclusif pour toutes les parties prenantes, sous la direction de sa nouvelle directrice générale de l’EI&D et avec le soutien du Comité de direction, du corps enseignant et du personnel • Intensifier ses recherches dans les domaines de la diversité, de l’inclusion et de l’équité • Inclure ces sujets dans tous ses programmes de développement du leadership La nomination d’une directrice générale de l’EI&D a contribué à pousser l’IMD vers la prochaine étape de son parcours, parallèlement à la création d’un Conseil de l’EI&D composé de membres du personnel, de professeurs, d’étudiants et d’anciens élèves, qui se réunit toutes les six semaines pour fixer les priorités et superviser les progrès réalisés. À la suite de conversations franches en interne et avec les principales parties prenantes, l’IMD a créé son premier plan EI&D sur trois ans, basé sur le modèle de la «Maison de l’I&D» utilisé par un certain nombre d’entreprises Fortune 500. Celui-ci se concentre sur

six aspects: histoire et position, communication et éducation, recrutement et fidélisation, renforcement des compétences et intégration, environnement favorable et mesures de la réussite. Un certain nombre d’initiatives prioritaires ont été identifiées pour une action immédiate: la certification de l’égalité salariale, une charte de l’inclusion, la valeur ajoutée des réseaux et des anciens élèves, un indice d’inclusion et une révision du contenu des programmes de l’IMD. Un environnement bienveillant, diversifié et inclusif est propice à des performances élevées. C’est en gardant bien cela à l’esprit que l’équipe des Ressources humaines de l’IMD, sa Directrice générale de l’EI&D et ses autres départements collaborent étroitement pour renforcer ces facteurs de réussite intrinsèquement liés. Recherche et analyse pour un changement positif L’EI&D continue à jouer un rôle de premier plan dans la recherche, les publications, les programmes et les travaux de conseil de l’IMD. L’impact d’un article de recherche de l’IMD en particulier a été reconnu par le Journal of International Business Studies (JIBS). «Unraveling the effects of cultural diversity in teams: A meta-analysis of research on multicultural groups», publié par feu Karsten Jonsen, Günter Stahl, Martha Maznevski et Andreas Voigt, a reçu le JIBS 2020 Decade Award. Une collection d’analyses et d’articles sur l’EI&D publiés en 2020, explorant des sujets tels que les quotas d’I&D, les micro-inéquités et l’alliance LGBT+, est consultable dans cette section dédiée du site web de l’IMD. L’IMD a également entrepris un travail de conseil personnalisé en matière d’EI&D auprès de grandes organisations internationales en 2020, un domaine d’intervention appelé à s’étendre dans les années à venir. Il a aussi a accordé une place prépondérante à ce sujet dans sa série de webinaires «Leading in Turbulent Times» et son programme Orchestrating Winning Performance. Guidé par un engagement renforcé et un plan sur trois ans en matière d’EI&D, l’IMD entend continuer à jouer un rôle plus visible dans les changements positifs qui se produisent dans le monde, confiant dans le fait que ses propres comportements et sa culture diversifiée et inclusive peuvent avoir une influence positive pour toutes ses parties prenantes. «Nous formons des leaders qui se soucient suffisamment du rôle qu’ils ont à jouer dans la création d’un environnement équitable, où chaque individu est respecté et valorisé sous leur leadership inclusif», a déclaré Josefine van Zanten, Directrice générale de l’équité, de l’inclusion et de la diversité.

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L’objectif de l’IMD et son engagement à long terme en faveur d’un impact réel et d’un leadership responsable en ont fait un partenaire naturel pour les cadres et les organisations qui cherchent à montrer l’exemple en 2020. Les entreprises peuvent et doivent être une force au service de l’amélioration. Un impact positif

la résilience face à l’impact de la pandémie, mais on peut appliquer la même logique au climat: si vous n’êtes pas résilient au

La pandémie a accéléré la nécessité pour les entreprises de repenser leur mode de fonctionnement et de se positionner dans un monde où la raison d’être, la durabilité et l’impact sont des facteurs de différenciation pour toutes les parties prenantes, des investisseurs aux régulateurs en passant par les employés et les clients. Dans le même temps, les acteurs individuels ne peuvent à eux seuls résoudre des défis mondiaux complexes tels que le changement climatique, les crises sanitaires mondiales, l’incertitude politique et la transformation numérique. Des réseaux et des coentreprises divers, parfois inédits, créent un espace d’innovation à la vitesse du changement. Conformément à sa mission de remise en question de l’acquis et d’inspiration de nouveaux modèles, l’IMD fait évoluer son portefeuille de programmes, de recherches et de leadership éclairé, tout en créant un écosystème de partenariats stratégiques pour aider les cadres et leurs entreprises à naviguer dans la mégatendance de la durabilité, de la conformité à la stratégie intégrée. Tout au long de l’année 2020, l’IMD a continué à accroître le contenu axé sur la durabilité sur sa plateforme de formation des cadres, en proposant de nouveaux programmes tels que Winning Sustainability Strategies, en orientant le débat grâce à des événements et des séries de webinaires sur des sujets pertinents, dont l’investissement à impact, et en établissant des collaborations pour susciter l’innovation en matière d’impact dans l’éducation et la recherche. «2020 a été une année décisive pour les facteurs ESG (environnementaux, sociétaux et de gouvernance d’entreprise) et pour le développement durable. C’était quelque chose qui se construisait depuis un certain temps, mais beaucoup d’étoiles sont désormais alignées», explique le professeur Knut Haanaes, nommé titulaire de la chaire Lundin de développement durable, qui a été renouvelée en 2020. «Le COVID-19 a sensibilisé toutes sortes d’investisseurs et d’analystes à l’importance de

climat,vous ne survivrez pas.» L’IMD a identifié cinq domaines de priorité clés pour guider sa propre stratégie de durabilité: leadership responsable, éducation de pointe, accès à la formation des cadres, diversité et inclusion de la main-d’œuvre, et mobilité et émissions. Après tout, de plus en plus de clients veulent savoir que leurs partenaires mettent en pratique ce qu’ils prêchent. «Même si vous êtes une école de commerce, vous ne pouvez plus vous concentrer uniquement sur la compétitivité, vous devez vous concentrer sur le rôle plus large des entreprises dans la société, poursuit Haanaes. Notre mission consiste à éduquer et développer pour l’avenir. La durabilité est une mégatendance forte et à long terme qui ne peut que se renforcer et s’imposer». Des stratégies durables pour des temps incertains En se basant sur l’ouvrage plébiscité du même nom, l’IMD a lancé «Winning Sustainable Strategies» en 2020. Ce programme thématique en ligne guide les cadres dans le processus d’élaboration et de mise en œuvre de stratégies d’entreprise fondées sur la responsabilité et des objectifs de durabilité. Il aborde des sujets tels que la matérialité, les cadres de rapport et la manière d’impliquer les parties prenantes. «Le développement durable a sa place à la table stratégique, et pas seulement sur un strapontin. De plus en plus, votre autorisation d’exploitation en dépend», explique Benoît Leleux, professeur d’entrepreneuriat et de finance de la chaire Stephan Schmidheiny. «C’est une occasion fantastique de se différencier et d’acquérir un avantage concurrentiel.» Depuis 2018, le MBA de l’IMD propose un module Business and Society: Corporate Sustainability, tandis que le programme d’EMBA met l’accent sur le leadership responsable. En 2020, Vanina Farber, professeure d’innovation sociale, a présenté un

Aspects marquants

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Image : Roue des facteurs de durabilité clés de l’IMD.

module d’EMBA sur l’investissement à impact et l’intégration financière de l’ESG, fournissant aux participants une analyse et des conseils pratiques pour mobiliser des capitaux privés afin d’investir avec et pour un impact. «Ce cours vise à tirer parti du pouvoir de l’EMBA de l’IMD pour réunir des personnes du monde entier qui sont en mesure de transformer leur entreprise en une force au service de l’amélioration», a déclaré Vanina Farber, également directrice de l’elea Center for Social Innovation. Pour guider les participants au programme dans l’évolution des tendances et des priorités en matière de durabilité, l’IMD a mis en place un outil pédagogique approfondi appelé Sustainability SignalsTM. Cet outil basé sur le web, qui peut être utilisé en face à face ou en ligne, aide les participants à comprendre les événements et les forces qui déterminent les priorités environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). En 2020, l’IMD a également ouvert la voie à la réflexion sur l’impact, avec la publication de l’ouvrage de Farber et du fondateur de la Fondation Elea pour l’éthique dans la mondialisation, Peter Wuffli (également Président honoraire de l’IMD), «The elea Way: A Learning Journey Towards Sustainable Impact .» Peter Vogel, de la chaire Debiopharm de philanthropie familiale, a publié « Family Philanthropy

Navigator» , un guide pratique sur les dons à impact pour les familles, avec le cofondateur de WISE philanthropy advisors, Étienne Eichenberger et Malgorzata Kurak, chercheuse associée à l’IMD. Le fondateur et directeur du Global Board Center, le professeur Didier Cossin, a publié «High Performance Boards» , un ouvrage dont le but est d’aider davantage d’organisations à adopter les meilleures pratiques de bonne gouvernance en tant que facteur clé de succès, d’impact social positif et de création de valeur économique.

Image : Le nouvel outil de l’IMD basé sur le web pour comprendre les tendances ESG.

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urgentes pour accélérer l’évolution vers un système économique plus durable. La réunion annuelle des anciens élèves de l’IMD, qui s’est déroulée aussi de manière virtuelle, a invité les participants du monde entier à réfléchir aux moyens de façonner l’avenir au-delà de la pandémie, en abordant des sujets tels que la diversité et l’inclusion, l’économie circulaire et les stratégies de durabilité des entreprises.

Faire de l’impact une priorité Les interactions régulières de l’IMD avec des cadres de haut niveau et sa communauté élargie d’anciens élèves constituent une plateforme puissante pour influencer le débat et inspirer des changements positifs. En 2020, la CEO Roundtable de l’IMD, organisée virtuellement pour la première fois, a encouragé les leaders à étudier comment prendre plus de mesures

ACTIVER LE CHANGEMENT

FORMER Un nouveau «Master en management durable et technologie»

INSPIRER

Un centre de compétences multiplateforme

Un réseau d’innovation collaboratif

Image : Les trois piliers de l’E4S.

À partir de 2021, ce programme sera enseigné conjointement par des professeurs des trois institutions dans le but de former la prochaine génération d’entrepreneurs et d’intrapreneurs à mener leurs affaires non seulement pour le bien de leurs organisations, mais aussi pour celui de l’environnement et de la société. En réponse aux restrictions entraînées par la pandémie, l’IMD a aussi uni ses forces à celles du Swiss Economic Forum afin d’établir une plateforme virtuelle visant à maintenir le dialogue entre les chefs d’entreprise, les décideurs politiques et les universitaires. Le premier événement SEF.Interaktiv, réunissant plus de 200 participants, a examiné les leçons que la Suisse pourrait tirer du COVID-19, ce qui a donné lieu à la publication d’un livre blanc intitulé «Une Suisse résiliente, mais jusqu’à quand?». Les deux organisations ont aussi formé la SEF Academy, avec 20 leaders en devenir réunis à l’IMD en septembre pour un atelier sur la façon de relever les défis du leadership pendant le COVID-19. La pandémie de COVID-19 et les tendances à long terme comme le changement climatique, la numérisation et les changements démographiques obligent les dirigeants d’entreprise et les décideurs à repenser les modèles économiques et commerciaux traditionnels. Grâce à ses programmes, à ses recherches et à son engagement, l’IMD a pour ambition de se positionner comme le partenaire de choix pour un impact positif.

Établir des partenariats dans un but précis Conscient que les partenariats sont essentiels pour trouver des solutions dans un monde qui évolue rapidement, l’IMD s’engage à créer un écosystème d’apprentissage et de recherche en travaillant en étroite collaboration avec d’autres organisations. Fin 2019, l’IMD a conclu un partenariat avec les universités suisses EPFL et UNIL visant au lancement conjoint du centre E4S (Enterprise for Society Center), un programme transdisciplinaire audacieux destiné à garantir que le progrès technologique contribue à un monde plus inclusif et durable. Les travaux de l’E4S s’organisent autour de trois piliers: former via des programmes pédagogiques, inspirer via un centre de compétences multiplateforme et activer le changement via un réseau d’innovation collaboratif entre start-up. Lors de la réunion annuelle, en novembre 2020, marquant le premier anniversaire de cette création, les universitaires de l’EPFL, de l’IMD et de l’UNIL ont convenu que la pandémie offrait une occasion rare de redéfinir les économies pour qu’elles deviennent plus résilientes, plus respectueuses de l’environnement et plus inclusives. Parallèlement à ces événements et aux projets de recherche conjoints, l’E4S a lancé un nouveau master en management durable et technologie.

Aspects marquants

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La réponse au COVID-19:

Le bien-être avant tout

L’IMD a réagi rapidement pour préserver le bien-être de ses clients, de son équipe et de sa communauté, en veillant à l’équilibre entre stabilité institutionnelle à court terme et redéfinition de son approche pour prospérer dans le monde d’après-crise.

la politique, tout en diffusant des informations par l’intermédiaire de communications internes et externes claires, tout au long de l’année, en collaboration avec les autorités locales, le personnel et les partenaires. Cette offensive

La priorité de l’IMD pendant la crise du COVID-19 a été de protéger la santé de sa communauté locale et internationale dans le cadre de l’effort mondial visant à endiguer la propagation du virus. Forte de ses liens internationaux, l’institution a rapidement compris la gravité de l’épidémie initiale et a immédiatement pris des mesures préventives. Alors qu’il devenait évident que le virus du COVID-19 gagnait du terrain au-delà des frontières, l’IMD a nommé un groupe de travail réunissant plusieurs cadres de direction afin de superviser les mesures à prendre en réaction. Le groupe de travail s’est réuni régulièrement et a suivi en permanence la situation pour formuler et actualiser

de communication a été menée grâce à une campagne d’information continue comprenant des vidéos d’instruction, des informations claires du groupe de travail, une page web d’information sur le COVID tournée vers l’extérieur et des messages internes sur l’intranet. Alors que des décisions responsables étaient prises pour confiner les communautés un peu partout en Europe, l’IMD s’est rapidement adapté pour soutenir son personnel dans la transition vers le télétravail, avec une aide logistique et administrative renforcée. L’institution a introduit des réunions virtuelles fréquentes et travaillé dur pour maintenir le lien entre les collègues, grâce à des services intranet améliorés et des activités et communications institutionnelles régulières.

Le campus de l’IMD prêt pour le COVID En 2020, l’IMD s’est en permanence efforcé de fournir un environnement sécurisé à sa communauté sur le campus, grâce à une approche reposant sur cinq piliers.

Contrôle des risques L’IMD a introduit des directives concernant l’accès au campus, des contrôles de température et des tests COVID-19 pour tous les participants et le personnel. En 2020, l’institution a fait procéder à 2 000 tests PCR. Un système de suivi et de traçage a soutenu les efforts de lutte contre la propagation du virus. Contrôles administratifs L’IMD a mis en place des protocoles d’utilisation des bureaux et des zones communes, par exemple avec un nombre limite de personnes et un système spécial pour le restaurant du campus. Des outils d’information du public ont aussi été déployés.

Gestion du personnel L’IMD s’est assuré que seul le nombre minimumnécessaire de personnes soient présentes simultanément sur le campus. Cela incluait les participants au MBA et aux programmes et le personnel nécessaire à la prestation des programmes et à d’autres tâches essentielles. Équipement de protection individuel Un soutien et des exigences supplémentaires ont été mis en place sur le campus. Par exemple, des masques ont été distribués et étaient obligatoires dans les espaces confinés. Des solutions hydroalcooliques ont aussi été fournies.

Contrôles techniques L’institution a investi dans le renforcement des capacités et des protocoles de nettoyage grâce à une meilleure gestion des installations. Cela comprenait des nettoyages en profondeur et un nettoyage plus régulier des espaces communs.

2000 tests COVID-19 sur le campus

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enseignant, du personnel essentiel et des participants, et pour limiter la transmission virale. Ces mesures, régies par une approche à cinq piliers et fondées sur les recommandations des autorités suisses et de l’Organisation mondiale de la santé, sont restées en place et ont été surveillées en permanence pendant le reste de l’année. Comme la communauté nationale et les restrictions de voyage, la politique sur le campus de l’IMD s’est adaptée à l’évolution de la pandémie tout au long de l’année, afin de faciliter les services essentiels tels que les programmes en face à face, les remises de diplômes de MBA et d’EMBA, la production de webinaires et l’enseignement virtuel sous la marque «liVe».

Permettre le télétravail Pour certains, travailler à domicile a été une transition assez simple, mais pour d’autres, cela s’est accompagné de difficultés personnelles et professionnelles. L’adoption précoce de La RHT (indemnisation du chômage partiel) prévue par la réglementation suisse a également créé des incertitudes, mais a surtout permis à l’IMD de protéger ses effectifs et de réduire ses coûts de fonctionnement. L’école a proposé des séances de coaching et de pleine conscience en ligne pour aider ses collaborateurs à faire face à l’anxiété et au stress pendant la pandémie, tout en cherchant continuellement à améliorer l’expérience du travail à distance et sa gestion, en évaluant régulièrement les attentes des employeurs et des employés, le moral des individus, la charge de travail, les processus et les performances. Pour aider ses collaborateurs à se sentir connectés malgré l’éloignement du campus, l’IMD a proposé des contenus et des activités attrayants et motivants via sa nouvelle plateforme intranet. L’institution a proposé 17 réunions virtuelles bimensuelles de la communauté afin de fournir une occasion régulière de faire le point avec la direction et de recueillir les commentaires des employés, avec un taux de participation moyen jusqu’à 60 % des employés. L’adoption du télétravail s’est avérée être un succès qui pourrait bien perdurer dans la culture de travail de l’IMD au-delà de la crise actuelle. Ouvert et en sécurité Si le télétravail et l’apprentissage virtuel sont restés en vigueur pour la plupart des collègues tout au long de l’année 2020, conscient de l’importance des interactions en face à face, principalement pour ses programmes diplômants, l’IMD a été l’une des premières écoles de commerce à rouvrir son campus, le 8 juin. Cela s’est traduit, dans un premier temps, par le retour des MBA sur le campus pour un apprentissage en personne. Avant cette réouverture partielle, l’IMD a mis en place des protocoles sanitaires stricts pour le COVID-19, des tests obligatoires, un système de suivi et de traçage, et des modifications des installations pour garantir la sécurité du corps

«Pour reprendre les cours de MBA en personne, l’IMD a adopté une vaste gamme de mesures de protection, y compris une prise de température le matin, des parois en plexiglass dans les classes et le port du masque obligatoire dans les couloirs». Poètes et quants

MBA 2020 «L’IMD a été le premier programme de MBA à plein temps dans le monde à rouvrir son campus. Nous avons repris les cours en présentiel en juin 2020. L’équipe IMD a créé les bonnes conditions pour permettre à certains d’entre nous (ceux qui vivent dans de petits appartements avec leur conjoint et leurs enfants) de revenir plus tôt sur le campus et de suivre des cours en ligne dans un environnement plus calme. Un grand merci à l’équipe pour tous ses efforts constants pour faire du campus de l’IMD un lieu sûr». Fayçal Tazi

Aspects marquants

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nécessité de fournir à leurs cadres de nouvelles compétences, de nouvelles perspectives et de nouveaux outils pour relever les défis et saisir les opportunités Pour l’IMD, 2020 a été l’occasion de repousser les limites de laformationdescadrespar latechnologie. Lerésultat? Un tableau vivant de possibilités qui a cimenté laposition de l’IMD en tant que pionnier de l’apprentissage réel et de l’impact concret dans un monde hybride. liVe pour apprendre

En juin 2020, le corps enseignant de l’IMD a délivré 130 sessions virtuelles de formation de cadres sur trois jours, 16 d’entre elles se déroulant même simultanément dans des salles de classe individuellement équipées de Zoom. Ce fut un moment de transformation, selon le Directeur des opérations numériques et de l’expérience client, Louis Leclézio. Cette rapide réinvention du programme Orchestrating Winning Performance (OWP) de l’IMD, une immersion de trois jours habituellement organisée en face à face à Lausanne ou Dubaï, n’a pas seulement été une manière innovante de rester en contact avec les clients en attendant la fin de la pandémie. Elle a offert un aperçu de la manière dont l’apprentissage par la technologie pourrait transformer l’apprentissage des cadres. «Confrontés à la pandémie, nous aurions pu nous replier sur nous-mêmes et attendre que ça se passe, mais notre objectif est de remettre en question l’acquis et d’inspirer de nouveaux modèles. Nous nous sommes vraiment engagés dans cette voie», détaille Louis Leclézio. «Nous avons prouvé que nous pouvions avoir le même niveau élevé d’impact, quel que soit le mode de prestation, que ce soit en face à face ou en liVe. Nous avons aussi pu montrer à nos partenaires que l’IMD peut s’adresser à un public plus large.” Au cours de l’année 2020, l’IMD a converti ses auditoriums et salles d’étude en 22 plateformes d’enseignement portées par la technologie, où les professeurs ont pu continuer à diffuser des contenus d’apprentissage enrichis sur le plan pédagogique. Les enseignants de l’IMD ont ensuite établi des liens avec les participants pour répondre aux besoins personnalisés des clients et en tant que coordonnateurs dans le cadre d’événements mondiaux. Découverte d’opportunités Comme cela a été le cas pour beaucoup d’autres secteurs, la pandémie a posé de sérieuses difficultés au secteur de la formation continue. Les institutions qui s’appuyaient traditionnellement sur des interactions en face à face sur le campus ont fermé leurs locaux, adopté des politiques de télétravail à domicile et fait face à un avenir incertain de restrictions de voyage et de confinements non coordonnés au niveau international. Comment les clients réagiraient-ils à une perturbation économique et sociale sans précédent, mais aussi à la

d’un monde soudainement très différent ? Comment le secteur de l’éducation répondrait-il à ces besoins sans les méthodes traditionnelles et éprouvées d’enseignement et de prestation de services ? Alors que l’IMD avait déjà bien avancé le développement de son concept de salle de classe portée par la technologie avant le confinement, l’année 2020 lui a offert un creuset pour l’innovation, l’expérimentation et l’adoption rapides d’un large éventail de modes d’apprentissage virtuels, liVe en ligne et hybrides susceptibles de transformer la formation des cadres et de procurer à l’IMD l’occasion de se distinguer en tant que pionnier dans ce domaine. David Bach, Doyen de l’innovation et des programmes, a observé que certaines écoles ont adopté une approche conservatrice de la technologie en tant que solution temporaire imparfaite en attendant le retour à la normale. Pour l’IMD, en revanche, la migration globale forcée vers le virtuel nous a offert l’opportunité sans précédent de nous affranchir de certaines contraintes et d’explorer de nouveaux types de parcours d’apprentissage. «Nous avons créé un espace avec des contraintes moindres, où les questions relatives à la quantité d’apprentissage par jour, à la cadence, à la taille et au type de groupe, au nombre de visiteurs, etc. sont entièrement déterminées par les objectifs d’apprentissage et la meilleure façon de les atteindre, dit-il. Et cela nous permet aussi de mélanger nos approches entre asynchrone, synchrone et sur le campus. C’est un espace créatif considérablement élargi où nous pouvons travailler avec nos clients pour concevoir des parcours de formation sur mesure et percutants sans être limités par lemodèle traditionnel de jours ou de semaines de présence en classe. C’est incroyablement enthousiasmant et totalement en phase avec notre engagement «real learning, real impact». La naissance de liVe Sous la bannière générale «liVE» (live virtual synchronous learning), l’IMD a profité de la technologie pour créer une foule d’options pour l’enseignement des programmes ainsi que de nouveaux programmes tels que General Management Foundations (GMF), explicitement imaginés et conçus pour répondre aux défis et aux opportunités de la nouvelle normalité. S’appuyant sur les leçons apprises lors du premier OWP liVe, le programme GMF a tiré pleinement parti de la

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