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Le bilan de l’année par le Président

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Cette crise a eu de multiples répercussions dans le monde, à commencer bien sûr par les millions de vies perdues et la pression omniprésente sur les familles et les communautés dans le monde entier. Cette crise a pris des proportions énormes et, même si l’avenir semble encourageant, grâce au développement rapide des vaccins et à la capacité croissante de la société à fonctionner dans ces circonstances, le monde va probablement continuer à payer un lourd tribut dans les prochains mois. En ce qui nous concerne, les réglementations gouvernementales et les questions sanitaires ont rendu beaucoup plus difficiles (voire, pendant une grande partie de l’année, tout simplement impossibles) les déplacements des cadres jusqu’à nos équipes ou de nos équipes jusqu’à eux. Nous savions que le modèle économique de l’IMD était vulnérable aux replis économiques, mais cette crise a clairement mis en évidence une deuxième dépendance à la capacité des cadres et du corps enseignant à voyager à l’étranger. Au début de l’année dernière, près de 90 % de nos revenus nécessitaient le déplacement d’une partie jusqu’à l’autre, le plus souvent au-delà des frontières nationales. L’enthousiasme qui nous portait au début de l’année s’est donc rapidement transformé en un véritable sentiment d’urgence lorsque le virus a commencé à se propager, que les voyages internationaux ont été mis à l’arrêt et que nous avons commencé à enregistrer d’importantes demandes de report de programmes. Avec le recul, je dirais que nous avons travaillé principalement sur quatre fronts. Tout d’abord, nous avons rapidement mis en place le volet défensif de notre stratégie. Nous avons amélioré notre gestion de trésorerie, nous avons commencé à travailler sur le contrôle des dépenses et nous avons mis en place des solutions de financement. Nous avions commencé l’année sans dettes et avec quelques réserves financières, ce qui nous laissait donc la possibilité d’emprunter pour nous aider à traverser cette tempête. Cette approche défensive impliquait aussi de garantir la sécurité physique et le bien-être mental et émotionnel de nos étudiants et de notre personnel tout au long de l’année. C’était la première composante de notre stratégie. Ce volet défensif était destiné à nous aider à survivre à cette crise, mais avec l’approbation du Conseil de Supervision, nous avons également décidé très tôt que nous ne voulions pas simplement survivre à la crise ; nous voulions l’aborder d’une manière qui nous permettrait d’en sortir plus forts et prêts à prospérer dans le monde d’après. Pour ce faire, nous avons investi du temps, de l’énergie et de l’argent afin d’améliorer rapidement notre capacité à continuer d’interagir avec les cadres grâce à des moyens technologiques. Au départ, nous avons considéré ces interactions portées par la technologie comme une bonne solution de rechange aux programmes en présentiel, à utiliser pendant

Image : La violoniste moldave Alexandra Conunova donne un concert sur son balcon pour ses voisins le 24 avril 2020 à Lausanne, pendant le confinement dû au COVID-19.

cette crise avant de revenir (rapidement, nous l’espérons) aux interactions en personne. Mais au fil des semaines et de l’expérience accumulée, nous nous sommes rendu compte que non seulement les interactions soutenues par la technologie nous permettent de réaliser et d’offrir une part plus importante que prévu de ce que nous faisons en face à face, mais qu’elles nous permettent également de concevoir et de délivrer les programmes d’une manière qui n’était pas envisageable en présentiel. La technologie nous permet notamment de faire participer à nos programmes un éventail plus large d’intervenants et de «visiter» des organisations partout dans le monde. Elle nous permet aussi de programmer des interactions plus graduelles sur de plus longues périodes, ce qui laisse aux cadres la possibilité de «digérer» progressivement la formation et d’intégrer les nouvelles connaissances dans leur vie professionnelle. À partir de ces observations, nous avons travaillé intensément sur notre portefeuille de programmes afin de nous assurer que leur contenu reste pertinent par rapport à la période que nous vivons et que la pédagogie des programmes optimise le pouvoir des interactions portées par la technologie. En juin, le lancement d’OWP liVe a marqué une étape importante dans cette évolution, tout