Rapport annuel IMD 2019

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combinées du groupe pour générer des solutions innovantes. • Livrer des projets rentables, après avoir exploré les processus, capacités et ressources requis pour mener à bien des projets présentant une meilleure rentabilité et une meilleure productivité, à la satisfaction du client. logistique efficace , y compris par la transformation de l’approvisionnement de façon à assurer des capacités plus solides et de mieux travailler avec les clients de la phase de conception et planification jusqu’à la livraison du projet. • Des activités extensibles, de façon à identifier des pôles d’excellence et à élaborer des plateformes communes pour tirer parti des connaissances, des activités et des capacités, et les amplifier. • Le personnel et la culture, en étudiant les comportements requis pour soutenir et obtenir des performances exceptionnelles, une orientation client permanente et la rigueur la plus élevée dans l’exécution des projets. Accompagnées par l’IMD, les équipes du client se sont lancées dans un processus de découverte en quatre étapes: a. Mener une analyse vers l’extérieur pour comprendre les éléments catalyseurs et les obstacles, poser les bases et déterminer les écarts. b. Réaliser une étude vers l’intérieur pour apprendre des sociétés leaders, définir et évaluer les implications. c. Définir l’étendue des ambitions et des scénarios pour déterminer les contours des secteurs de choix. d. Élaborer des options de décision et d’action auxquelles l’équipe de direction adhère. Les équipes ont été accompagnées par la direction qui les a orientées et partagé ses connaissances. Les enseignants et experts de l’IMD ont apporté des informations, des objections et des conseils tout au • Une gestion de la chaîne

long du processus. Chaque équipe a aussi contribué à mettre à l’épreuve et à façonner les résultats des autres axes de travail dans le cadre d’un processus itératif. Livrant ses réflexions sur le parcours, le PDG, Tomas Carlsson, déclare: «Engager un vaste groupe de dirigeant très tôt dans le processus stratégique a demandé beaucoup de temps, mais cela reste une méthode extrêmement efficace. Nous avons une vision commune de ce qui doit changer et cela facilitera la transformation une fois que nous aurons défini notre orientation stratégique et notre modèle opérationnel. L’IMD nous a guidés tout au long de ce processus et nous a transmis de précieuses connaissances en provenance d’autres industries. Ils nous ont également apporté inspiration et structure». Avec «Foundation for the Future», NCC a impliqué plus de 500 cadres de différentes branches et marchés dans la création d’un agenda stratégique commun. Après la création des équipes sur les différents axes de travail, des sessions avec les 150 plus hauts dirigeants réunis lors de deux Leadership Conferences, ont élevé le niveau de réflexion et poussé à des idées plus audacieuses et plus originales. Un effort de communication dédié a été fondamental pour engager et aligner l’ensemble de l’organisation. Au final, ce processus a contribué à renforcer le niveau d’appropriation et l’impact organisationnel et le groupe a ensuite pu se consacrer à affiner ses options et se préparer aux choix qu’il a à faire pour continuer à avancer.